Как это работает 

Композитный менеджмент

Основные положения кратко.
1. Композитный менеджмент - система временного управления коммерческой организационной структурой, состоящая из двух компонентов - внешнего и внутреннего.
Компания не может все время быть «в прыжке» или кризисе. Есть время для резких изменений, и время для их интеграции. Здоровой структуре, находящейся в нормальных условиях, не нужен имплант. Но на периоды освоения новых вершин или преодоления организационных отклонений нужна помощь. Необходимые компетенции и экспертиза не всегда могут быть внутри компании в достаточном объеме.
2. Композитный менеджмент предполагает, что организационная связь между его внешним и внутренним элементами временно приобретает более высокий ранг, чем часть внутренних связей в организационной структуре - объекте воздействия.
Холдинговые компании разнородны. Особенно те, которые изначально строились вокруг личностей. Личности могут быть очень, очень обеспокоены переменами, которые задумал собственник. Если существующая та или иная «нейронная цепочка» компании заражена багами, в обход ее временно прокладываем композитную, дублирующую «нейронную цепочку». Поэтому рычаг для воздействия, данный собственником в руки кризис-менеджера, должен быть реальным – без него весь пар уйдет в свисток.
3. Внешним компонентом композитного менеджмента является юридическое/физическое лицо, привлеченное на договорной основе. Внутренним компонентом является штатное подразделение/сотрудник административно-управленческой вертикали.
Казалось бы, давать серьезные рычаги и чувствительную информацию внешнему менеджеру неосмотрительно. Но!
Во-первых, для кардинальных изменений всегда выбирают именно "варягов", так как они не имеют тесных связей в реформируемой структуре. При этом карт-бланш собственник дает с самого начала, а не через год выслуги, ибо нет пророка в своем отечестве. Поэтому на момент получения карт-бланша штатный варяг часто является вполне «темной» лошадкой для собственника, я утверждаю это по личному опыту. Выходит, основная разница лишь в типе оформляемых отношений: трудовые или договорные. Может ли тип оформления существенно влиять на эффективность привлеченного кризис-менеджера? Вряд ли. Мало того, возможность спросить с штатного сотрудника в ряде случаев ограничена, с исполнителя по договору – открыта.
И во-вторых. Внутренний элемент – штатный сотрудник - является основным информационным хабом и стабилизатором композитного менеджмента. Штатный сотрудник, неся функцию технического обеспечения, является дополнительным гарантом соблюдения установок собственника на период преобразований
4. Композитный менеджмент, временно отменяя часть внутренних процедур, обеспечивает прямую трансляцию необходимых управленческих решений внутрь организационной структуры – объекта воздействия.
Истинные изменения происходят лишь изнутри. Воздействие, происходящее «в теле» компании, по предварительной консенсусной договоренности с высшим менеджментом, позволяет собственнику более комфортно переопределить свой статус в меняющихся условиях.     

AGILE вне IT

Как внедрить AGILE, чтобы об этом никто не догадался?

В ряде отраслей и корпоративных культур Agile воспринимается не так, как в IT.
Гибкость требует открытости.
Существует простое обстоятельство, отсутствие которого дает 100% гарантию НЕвозможности внедрить в компанию принципы Agile (а также бирюзовые принципы и т.д.) Об этом условии нечасто упоминают, но не из-за секретности - наличие этого обстоятельства предполагается евангелистами Agile так же естественно, как наличие вокруг нас воздуха, которым можно дышать. (Было бы странно инструктировать людей о проверке наличия воздуха перед вдохом.)
Это обстоятельство – свобода информации.
Доступ к информации – один из важнейших параметров статуса персоны в 95% компаний. Само традиционное понятие иерархии базируется на стереотипной последовательности шагов, каждый из которых обусловлен предыдущим:
1) потреблять более точную/концентрированную/секретную информацию,
2) принимать более обоснованные/стратегические решения,
3) побеждать во внутренней конкуренции, занимая более высокую планку,
4) затруднять доступ коллег к качественной информации.
И вдруг – ужас - информация становится свободным ресурсом… Каждый получает ее практически в том же объеме, что и руководство. Есть от чего вздрогнуть.

Сразу возникает 2 проблемы.
1. Утечки при переносе границ чувствительной ­информации от узкого круга посвященных в тему к неопределенно широкому кругу сотрудников компании.
– не все люди, хорошо выполняющие свою работу, привыкли хранить в секрете информацию компании. Требуются изменения трудовых договоров и внутренних регламентов, а также долгие разъяснения и кадровые решения, прежде чем свобода информации интегрируется в «корневой каталог» компании.
2. Естественная диффузия сложившегося в компании соотношения «формальная власть/неформальный авторитет», сокращение числа уровней иерархии.
Исчезновение привычных привилегий – сильный демотиватор для ключевых персон компании. Плюс - дискомфортная необходимость завоевывать неформальный авторитет в конкуренции с оппонентами, которые ранее не воспринимались в таком качестве всерьез.
Иными словами, против внедрения Agile всегда будут достаточно серьезные игроки с достаточно вескими аргументами. Как их преодолеть?

Секретный путь.
Есть простой ключ, позволяющий запустить перезапись основного кода компании. Этот ключ – внедрение ERP-системы (Enterprise Resource Planning, планирование ресурсов предприятия). ERP структурирует все данные и бизнес-процессы компании, мгновенно предоставляет управленческую отчетность и делает ряд решений самоочевидными.
Скромное обаяние ERP-систем в том, что с их необходимостью не может спорить ни один сотрудник. Сегодня доступны качественные и даже бесплатные решения ERP, такие как Битрикс24. Это общепринятый тренд на снижение издержек и рост эффективности бизнеса вне зависимости от этапа развития. Менеджер, желающий оставаться в тени, может оспаривать только этапность/скорость внедрения ERP, но не сам его факт.
Приятно также, что ключом является даже не сама внедренная ERP-система, а процесс ее внедрения. Вести его невозможно без вовлечения всех сотрудников, которые имеют отношение к организации деятельности своих коллег. Попутно с внедрением ERP владелец может корректировать почти любые не устраивающие его аспекты жизни компании. Это вопрос тактики и терпения.
Для меня ключевое организующее достоинство ERP в том, что оно требует распределенного ввода информации. Сведения - планы, отчеты, цифры - вводимые в одной точке структуры, не дают понимания о том, как они появились. Это луч единственного прожектора, оставляющий в темноте сам прожектор и его опору. Сведения, вводимые во многих точках организационной структуры, подобны лучам света, направленных в том числе на опоры и корпуса соседних прожекторов. Становятся видными те части конструкций, которые ранее оставались в темноте. Система просвечивает сама себя, становясь этаким блокчейном в миниатюре.
Свобода информации не создает Agile, но убирает основные препятствия к его внедрению. Действия в духе принципов Agile будут восприниматься все более очевидными – естественными - желательными.
Новые проблемы.
Часть людей однозначно уйдет из компании. Большая открытость и конкуренция диктует «уплощение» внутренней иерархии и сменяемость ключевых фигур по принципу эффективности. Те люди, которые будут приходить и удерживаться в Agile-условиях, будут не только более гибкими и часто более эффективными.
Они станут предъявлять более высокие требования к качеству самого верхнего руководства.
И опять есть от чего вздрогнуть.
Но это уже немного другая история))

из личного опыта

Собственник

Если собственник не видит проблем в жизни своей компании – значит, проблем не существует.
Компания – это личная песочница ее владельца. Люди создают компании по множеству причин. И умеют терять то, что создали, самыми разными способами. Не у всех получается легко и затейливо терять активы – но у всех (у каждого по-своему, и у меня тоже) вполне грамотно получается бесполезно упускать возможности.
Мешать выбору солидных людей – не в моих правилах. Спорить с собственником, как я убедился за 15 лет работы наемным топ-менеджером – бесполезно и опасно. Если человеку предназначено что-то потерять или упустить - он упустит и потеряет, можно не сомневаться. Быть может, потеря откроет ему возможности приобрести что-то другое. А может, и нет.
Самое большее, что я могу себе в этом смысле позволить – обозначить свое мнение, и умолкнуть, как только я убедился, что владелец меня расслышал и понял, о чем я. Теперь мячик на его половине, и пусть это продолжается хоть тысячу лет - у владельца свой календарь. Я буду молчать не столько от великой мудрости, сколько от полученных шрамов.
Другое дело, если собственник решил, что его компании требуется помощь. Пусть даже и не в таких драматических терминах, а чуть-чуть. Он ведь не всегда может сказать все, что думает. Мне будет достаточно немногих слов.
Это и есть сигнал к действию. Теперь вперед.

мой стиль

Я делаю Agile

Я делаю Agile.Невероятно, но факт)
Я действительно действую в концепции Agile, хотя и вне IT. Я никогда специально не стремился к этому. Просто так сложилось, что мой стиль, даже в государственном секторе, и даже в строительной отрасли, вполне ухватывается терминами Agile. Опишу, как это у меня работает.
Классический Agile-manifesto с комментами по пунктам:

1. Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.

В любой компании я всегда первым делом ищу пересечения интересов ключевых сотрудников. Только в них люди проявляются по-настоящему, а не так, как они хотят выглядеть для посторонних. Отстаивая свой коренной материальный/корпоративный интерес в противоречиях с коллегами, человек становится понятным, так как засвечивает не только свои цели, но и методы их достижения. (В методы, кстати, входит и замалчивание ключевых вопросов, чтобы не выказать чрезмерной заинтересованности, и вброс тем-обманок в расчете на то, чтобы увести внешнее внимание в сторону, и т.д.) Роскошь никак не проявляться – привилегия крайне ограниченного круга лиц, чьи имена в компании не произносятся всуе. И это может говорить о персоне еще больше, чем ее внятное проявление.
Мне не нужно помнить о том, что это важно. Это интересно мне по определению, как некоторым интересна игра в мафию.
Организационные и HR-технологии, напротив, для меня - необходимый фон.
Технологии безусильно поворачивают вектор событий в компании правильную сторону. Они переводят все вопросы на в конкретную плоскость. Для вовлечения более широкого круга лиц в решение проблемы, следует описать ее стандартными гладкими терминами по итогам процедур, которыми располагает Ее Величество Технология. Все так. Но моя сила в другом.
Исходную проблему в циничных и точных выражениях иногда можно сформулировать только собственнику, без свидетелей. Компания меняется, когда влияешь на точки пересечения интересов, иными словами – на ее матрицу взаимодействий. Это кристаллическая решетка, несущая конструкция бизнеса.
Прикладные элементы психологии – мое хобби со студенческих времен. Но только хобби; слишком глубоко нырять в психологию при наладке бизнес-процессов неэффективно, это иная епархия. Возьмем болт и гайку.
Сначала - базовые потребности и интересы: для работы соединения необходимо, чтобы совпали диаметр и шаг резьбы – это адекватное организационное проектирование (кто кому кем является) с учетом интересов (кто чего хочет). 
И лишь потом - психологические и смежные техники, повышающие эффективность конструкции. Так же, как для упрощения монтажа и надежности болтового соединения нужна смазка и защитное покрытие. Но вторичное не имеет смысла, если не совпадает диаметр и шаг резьбы.
Мое мнение сформировано личной практикой: даже если изначально компания выстраивалась вокруг людей, она выстроилась и худо-бедно работает. Большинство сотрудников приходят с утра на работу не потому, что хотят с кем-то сегодня поговорить о жизни, а по более насущным причинам. Так или иначе сложившиеся линии в матрице взаимодействий окрепли. Именно они – объект моего влияния. Я склонен начинать с главного.
Не надо преувеличивать силу психологии. Люди могут быть очень приятны друг другу в качестве соседей или попутчиков. Но если их деловые интересы противоположны, а ставки высоки – взаимопонимание недостижимо, не помогут никакие технологии межличностного общения. Наоборот, при оптимизации оргструктуры часть конфликтов, утратив причины, прекратится.
В общем, мне нравится, что первый тезис Agile очень точен. Именно «люди», а не «личности». Именно «взаимодействие», а не «взаимопонимание».

2. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.
В динамике своей работы я реализую это так.
Если компания – ребенок, и кейс – развитие навыка ходьбы, то документация – это «ходунки». По итогам работы новый навык непосредственно интегрируется в тело. Документация, обеспечившая интеграцию, устареет и обессмыслится. О документации нового этапа говорить рано, она отшлифуется потом. И каков же вывод?Описывать нужно не то, что будет или должно быть в конце работы по выводу компании на новый уровень.
Я должен описать то, что поможет сделать эту работу.
Нужен план пути в новую реальность.
Умников, желающих описать финал пути - саму эту нужную реальность, и получить деньги, достаточно и без меня. Как сформулировал классик, «все счастливые семьи похожи друг на друга»©, поэтому скопипастить красивый и подробный лубок с идеальной целью для компании можно за 5 сек.
Классик, меж тем, завершил фразу так: «и каждая несчастливая семья несчастлива по-своему»©. Поэтому лучшие тактические решения для каждой компании – уникальны. В этом и есть мой вызов. Каждый бильярдный шар похож на другие, но, чтобы загнать его в лузу, необходим уникальный, хотя и вариантный, удар кия. И, возможно, от борта, что временно дезориентирует неопытного наблюдателя.
Свой подход в работе с документацией как вспомогательной сущностью проиллюстрирую в классических 4 ступенях освоения чего-либо.
  - Неосознанное незнание. В компании не задумываются о возможностях улучшить ситуацию.
  - Осознанное незнание. Критическая масса ключевых сотрудников осознает невозможность далее находиться в текущей точке развития или в проблемах, но не видит, как это сделать.
  - Осознанное знание. Документацию – в студию! Это ее звездный час. Каждый имеет ясную карту пути компании, постоянно сверяясь с ней в своих движениях в незнакомом фарватере. От сотрудников требуется дополнительное напряжение и внимание.
  - Неосознанное знание. Новые бизнес-процессы интегрировались в тело компании, в ее ежедневную жизнь. Все чувствуют себя более ресурсно. Фокус внимания сотрудников вернулся к их основным задачам.
В сухом остатке: документация – это инструмент перемен. А работающий продукт – цель. Поэтому работающий продукт, конечно же, важнее.

3. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.
Основная часть моей работы по найму связана с девелопментом. Девелоперский проект полного цикла (отбор, идея и приобретение прав – проектирование и разрешения – строительство и ввод) - это многолетняя и каждый раз во многом новая история, в течение которой хотя бы раз меняется законодательство/правоприменительная практика. Если, по недосмотру, проблем не подкинут федералы, - то неразбериху охотно организуют власти региона или еще кто-нибудь. Та часть проекта, под которую отведено пару месяцев, легко растягивается на год вопреки любым усилиям. Плывут не только сроки, но и приоритеты: для успеха одного проекта важнее всего чистота прав на участок застройки, другого – возможность подключения к сетям, третьего – ставка по ипотеке.
Кто должен принимать решения в непривычных ситуациях по дорогим и уникальным в масштабе компании проектам? Конечно, владелец. Для меня нет вопроса – «грузить ли собственника новой проблемой?» Конечно, грузить. Правильный вопрос – «проблемой какого масштаба грузить собственника?» Неверный ответ повредил бы моей репутации, ибо адекватная оценка 1)масштаба проблем, 2)возможной инициативы, 3)меры принятия на себя ответственности – показатель уровня менеджера.
Хороший менеджер – не тот, кто по собственной инициативе берется за самую крупную проблему компании, беря на себя всю ответственность. Возможно, его имя не Хороший Менеджер, а Расходный Материал. Конечно, такие тоже нужны, но с этим не ко мне.
Хороший менеджер – тот, кто внимателен к владельцу и делает максимум из того, что возможно. Критерии возможного зависят от владельца. Один владелец будет благодарен за снятие с себя менее серьезных вопросов. Другой – заподозрит «перетягивание одеяла» и злоупотребления. При стабильном положении компании владелец благодушен и занимается перспективными идеями, в кризисе – переходит «на ручное управление» и раздраженно въедается в рутинные детали.
Отразить все тонкости условий конкретного кейса: что хорошо и что плохо; что можно и чего нельзя, - на бумаге непросто даже постфактум. А уж до начала работы, при согласовании условий контракта – тем более.
Оценка итога моей работы владельцем по большей части субъективна. Не существует надежного чек-листа или цифровых расчетов эффективности моего воздействия в полном смысле этого слова. Финансовые результаты предприятия, скорее всего, не успеют отразить соответствующий эффект к моменту завершения основной фазы моей работы.
Но зато, как мать может чувствовать вне логических рассуждений, что полезно ее ребенку, владелец ощущает движение внутри своей компании с тем или иным знаком. Ведь компания – его творение.
Я и рад бы иметь исчерпывающий контракт, но до сих пор как-то не получалось

4. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.
Когда я долго думаю над словосочетанием «план изменений», оно начинает мне казаться оксюмороном)
Первоначальный план при переменах в компании быстро устаревает оттого, что собственник меняет точку зрения. Эта точка, из которой он прицеливается в будущее, объективно переезжает на новое место. И чем активнее изменения в компании, тем быстрее это перемещение. Ведь компания является и субъектом, и объектом изменений. До начала работы владелец еще не в состоянии оценить свою компанию на предстоящем этапе. Нельзя перейти мост, до которого ты еще не дошел. И, возможно, владелец взглянет на свое дело совершенно новым образом, тем самым распаковав вариант будущего своей компании.
Так ведь ради этого все и затевалось!
Я склонен действовать логично и иррационально, и это не антонимы. Логика описывает способ предметного рассуждения и помогает выстраивать причинно-следственные связи. Рациональность помогает оптимизировать движение в заданных рамках или к заданной цели. Компания – это личная песочница владельца. Вообще-то, он вправе принимать любые решения, какими бы абсурдными они ни казались внешнему наблюдателю.
Цели владельца на каждом этапе смещаются, ломая старые рамки рационального, и это логично, потому что это и есть жизнь.
Это может казаться неочевидным.
Но я делаю Agile)) 

миф и реальность

Ругать наедине, хвалить при всех? не всегда!

Мнение, вынесенное в вопрос заголовка, популярно среди управленцев.
По моей практике, это всего лишь одна из 4 существующих стратегий. Выбор стратегии «ругать/хвалить» зависит от Вашей управленческой позиции.

1. Слабая позиция.
Стратегия: никого не ругать, всех хвалить.
Например, Вы только что появились в компании, и никого не знаете. В моей практике один из моих подчиненных оказался весьма близким родственником собственника группы компаний. Эта информация была засекречена. Я об этом узнал случайно несколько лет спустя, причем для меня вполне окупилось то, что этот подчиненный практически не подвергался моей критике. В ряде корпоративных культур штатное расписание малоинформативно, важнее другое: кто чей родственник; кто с кем пьет/парится в бане; кто с кем имеет очень-очень теплые отношения)) Возможно также, что Ваша позиция хоть формально и руководящая, но де-факто наставническая, т.е. Вы скорее делитесь опытом, чем повелеваете. Может быть, это позиция для младших руководителей, от которых в данной компании не ожидают наполеоновских замашек. Возможны и иные варианты слабости. Доказывать свою силу, находясь в слабой позиции – глупо.

2. Устойчивая позиция.
Стратегия: ругать наедине, хвалить при всех.
Это подойдет для большинства ситуаций. Дешево и сердито. Работает. Рекомендовано для т.н. «демократичных» корпоративных культур. Комментировать тут нечего, ибо хор различных экспертов агитирует со всех сторон за правоту именно этой стратегии.

3. Сильная авторитарная позиция.
Стратегия: ругать при всех, хвалить наедине.
Вот здесь интереснее, и в моей практике были такие случаи.
Топ-менеджер/собственник ведет общие собрания агрессивно и грубо, вгоняя на людях своих жертв в нешуточный стресс. После этого он вызывает к себе критикуемых по одному – вразброс, не сразу. «Жертва» входит в кабинет, внутренне содрогаясь и прикидывая, когда уже подавать заявление по собственному желанию. Но начальник не так прост - он ломает шаблоны. Он говорит примирительно-доверительным тоном, к месту скупо улыбается и общается «по-человечески», как если бы он разговаривал просто с хорошим знакомым своего круга, слегка опекая или заботясь с более высокой позиции. Он даже может сообщить «между нами» некоторую информацию, которую не услышишь на общих собраниях, - а ведь доступ к информации является в ряде структур индикатором положения в иерархии. Конечно, шеф и не думает извиняться за хамство – его цель не в этом; да он и не воспринимает свое поведение как хамство. Сторонний наблюдатель ни за что бы не поверил, что этот сдержанный, благожелательный руководитель мог час назад вести себя  омерзительно хамски. Что ж подчиненный? Он шокирован переменой и обрадован, что сегодня бить больше не будут. Он польщен доверием и растроган разумным вниманием к своим деловым вопросам и, возможно, к личным обстоятельствам. Если подчиненный не растеряется – в этот момент он даже может попросить о какой-нибудь полезной для себя мелочи и получить поддержку. Он выходит из кабинета в идеальном с точки зрения шефа состоянии: во-первых, он все равно боится расслабляться в работе и помнит, «кто в доме хозяин», а во-вторых – он вдохновлен сопричастностью и мотивирован сотрудничать с руководством.
В каких случаях авторитарные руководители используют эту стратегию? Я наблюдал 2 варианта:
А) Не вполне контролируя себя при общем обсуждении, начальник «впадает в раж» и ведет себя не самым оптимальным, с ЕГО точки зрения, способом. Успокоившись, он стремится сгладить эффект. Это не самый эффективный вариант данной стратегии, потому что он вынужденный. Самоконтроль должен быть базовым свойством руководителя.
Б) Руководитель вполне осознанно «тренирует» всех сразу, собрав вместе. Человек склонен действовать «как все». Все молчат и терпят – и я перетопчусь. И сотрудник вскоре привыкает терпеть. Далее. Если на совещании присутствуют не только свои сотрудники, но и руководство исполнителей, подрядчиков, курируемых структур, то включается принцип «бей своих так, чтоб чужие боялись». Внешние исполнители, не являясь объектом «наезда» начальника на своих подчиненных, но хотя бы присутствуя при нем как третья сторона, тоже начинают понимать, что никто с ними церемониться не будет. Работать надо качественно, просить мало, излагать быстро. Если задержат на полгодика оплату за закрытые этапы работ – терпеть и «не жужжать». Соответственно, после разноса руководитель вполне осознанно и адресно балансирует подчиненного, приводя его в желаемое напряженно-ресурсное состояние.
В итоге при правильном применении вариант Б данной стратегии:
- экономит время руководителя
- укрепляет властную вертикаль
- мотивирует сотрудников к полной самоотдаче
- позволяет сохранять приемлемую лояльность коллектива руководству.

4. Абсолютная власть.
Стратегия отсутствует: нет разницы, когда и кого ругать или хвалить.
Комментировать ее, как и все «абсолютное», «монопольное», «единственно верное» и т.д. - ни к чему. Данная стратегия – привилегия собственника (наемный CEO не имеет такой роскоши). И не каждого собственника, а лишь имеющего о себе представление как о Мессии, несущем Истину. Он устанавливает законы и не боится «потерять лицо» перед кем-либо в мире, где он - Демиург. Если он эмоционирует, он может себе это позволить. В конце концов, он создал компанию, чтобы реализовать себя, свободно проявляя свое «Я».
Вы удивитесь, как много людей имеют о себе именно такое представление…

АВТОРСКАЯ КОЛОНКА НА RUSBASE.RU

Как владельцу помирить топ-менеджеров

Публикация на портале RUSBASE.
У владельца компании, идущего по пути наименьшего сопротивления из-за занятости или недостатка опыта, часто появляется искушение объяснять все проблемы ссорами между конкретными людьми.
Но это может быть и индикатором того, что в компании в целом неважная атмосфера, а интересы ключевых фигур перпендикулярны друг другу.
Олег Моторин, кризис-менеджер, рассказывает, как преодолеть конфликты топ-менеджеров и наладить благоприятную атмосферу в компании.

"Конфликты топ-менеджеров стоят очень дорогоЭкономика компании ухудшается. Она, словно двигатель автомобиля, сбрасывает обороты, а нажатие до упора на «педаль газа» не помогает. Замедляются ключевые циклы бизнеса, что ведет к сокращению денежных поступлений. При этом постоянная часть расходов растет, как обычно.
Согласование бюджета постоянно сдвигается и усложняется. Каждое подразделение, выдумывая собственные страшилки, настойчиво «тянет одеяло на себя». Каждый вопрос в компании нужно буквально проталкивать. А уж тем более новый проект или идею. Практически все стыковые вопросы решаются в кабинете владельца компании.
Руководители то ли не могут, то ли не хотят договариваться самостоятельно. Никто из топов не торопится брать на себя ответственность, если вопрос не замыкается на его непосредственных подчиненных. Инициативы гаснут.
Все это последствия конфликтов между топ-менеджерами. Конфликты стоят очень дорого, а платит за них именно владелец. Что делать?
1. Улучшите общую атмосферу в компании.
Для этого необходимо начать с главного, то есть с себя. Компания — показатель текущего состояния личности ее владельца. Сложно представить себе позитивного человека, живущего в гармонии с миром, который собрал вокруг себя группу взвинченных, разобщенных и мстительных сотрудников.
Собственник может привычно и умело подавлять беспокойство или скрывать ожесточение под маской уверенности. И это может ввести в заблуждение тех, с кем он общается коротко или издалека. Но топ-менеджеры считывают такие сигналы. Потому что умение сделать выводы из неочевидного – одно из главных отличий топа от рядового сотрудника.
Как транслировать топам позитивные сигналы?
Ответ прост и его знают все: действовать из своего «внутреннего центра», находясь в гармоничном, равновесном движении.
Просто ответьте на эти вопросы: 
Зачем вам нужен этот бизнес?
Он усиливает или ослабляет ваш личный ресурс?
Не стала ли ваша работа только привычкой или необходимостью?
Может быть, достаточно всего лишь немного снизить скорость, позволив событиям развиваться в естественной для них динамике?
Бизнес должен приносить удовольствие своему владельцу. Возможно, дело не в бизнесе, а в иных сферах жизни? Ответить на эти вопросы и скорректировать свои обстоятельства может только сам собственник.
Владелец, находящийся в позитивном, ресурсном состоянии, не мучается вопросом, как ему замотивировать своих топов. Им будет вполне комфортно следовать за своим лидером, так как владельцы серьезных компаний — люди в большинстве своем незаурядные, общение с ними — уже определенная ценность.
Разумеется, собственник компании вправе выстраивать ее «под себя», проявляя всю гамму эмоций. Но здесь важными становятся не только свобода и комфорт владельца, но также свобода и комфорт его подчиненных — ровно в той степени, в которой конкретный сотрудник влияет на результаты работы компании.
Помните, что мы зависим от тех, кому платим, больше, чем они от нас. Сотрудник рискует своим доходом, а мы рискуем всей прибавочной стоимостью, которую он должен принести компании.
Более спокойное и гуманное отношение к сотрудникам со стороны владельца создает возможность устранения многих причин для конфликтов.
Подумайте и о внутреннем PR — вакуум в информационном поле компании в проблемных точка роста быстро заполняется негативом. Поэтому необходимо целенаправленно формировать позитивное отношение команды к вашим усилиям.
2. Интересы топ-менеджеров должны быть сонаправлены.
Бесполезно призывать к согласию или угрожать наказанием за ссоры, если базовые интересы вашего топа — работать за деньги и двигаться вверх, создавая свой контекст — входят в жесткое противоречие с ровно таким же интересом его коллеги.
Интересы топ-менеджеров должны различаться ровно в той мере, чтобы поддерживать систему «сдержек и противовесов».
Она позволяет развиваться и снижает риск злоупотреблений. Но в целом интересы ключевых фигур бизнеса должны быть сонаправлены. Чтобы это сделать, используем трехшаговую методику:
Первый шаг.
Начинаем с ключевых, приносящих доходы, бизнес-процессов компании. Процесс должен одинаково трактоваться всеми вовлеченными лицами, а для этого — быть подробно описан. Технологий описания много — от индивидуальной работы с каждым топом по отдельности до проведения стратегических сессий со всеми ключевыми фигурами компании одновременно.
Учитывая конфликтную обстановку, описание бизнес-процессов начинать следует с двусторонних встреч: топ-менеджер, владеющий процессом, с одной стороны, и сотрудник/внешний специалист, ответственный за перемены, с другой.
Второй шаг.
Одинаковое понимание процесса позволит скорректировать в нем роль каждой ключевой персоны. Возможно, вам придется перераспределить обязанности и полномочия топов, но это решение уже будет восприниматься как подготовленное и обоснованное.
Третий шаг.
Расстановка приоритетов для каждой роли. Это является делом самого топ-менеджера, его статус предполагает умение выделять приоритеты не только для себя, но и для своих подчиненных. Этот шаг наиболее конкретно влияет на ежедневное поведение ключевых фигур компании.
Ненадлежащее выполнение этого шага может частично обессмыслить успех предыдущих шагов. Поэтому вам необходимо проконтролировать устойчивость новых установок ваших топ-менеджеров.
Пример. Работая с собственниками двух известных московских девелоперских компаний полного цикла, я имел возможность наблюдать, насколько различные инструменты они использовали, влияя на свою команду.
Первый обладает импульсивным, боевым характером.
В стремлении как можно скорее взять максимальную долю рынка, он стремился все контролировать лично, одновременно подыскивая человека, на которого можно было бы переложить всю рутину. Времени в сутках у него катастрофически не хватало.
За 5 лет он трижды сменил команду топ-менеджеров, пошагово нащупывая пригодный для себя тип делегирования полномочий и обязанностей.
Большинство уволенных отзывается о нем с симпатией, хотя говорят об атмосфере стресса. Планомерной «утряской интересов» он не занимался, предпочитая ситуативные, не всегда эффективные решения.
Впоследствии, когда искомый CEO все же появился, система была выстроена достаточно эффективно.
Первый собственник демонстрирует подход лидера, за которым либо следует идти «без страха и упрека», либо не идти вовсе.
Второй является скорее стратегом-наставником.
Обладая нетипично комфортным для собственника крупного холдинга стилем общения, он выстроил крайне стабильную команду, где каждый знал свое место. Здесь я призывал собственника к увеличению динамики, к определению каждого сотрудника не столько по оси «свой - чужой», сколько по оси «эффективен - неэффективен».
Его холдинг был словно армирован дружескими и родственными связями топов, как арматура укрепляет кирпичную кладку. Внутренняя пропаганда работала на 120 процентов. С моей точки зрения, слегка усилить противоречия между топами, и ужесточить оргвыводы, только помогло бы делу.

3. Устраните межличностные противоречия. 
Плохая новость в том, что устранить противоречие этого типа труднее прочих. Изменить личность взрослого человека или хотя бы его поведение при неизменности окружающих обстоятельств — очень сложно.
Хорошая же новость состоит в том, что в действительности эти противоречия несущественны в сравнении с описанными в двух предыдущих пунктах. У абсолютного большинства людей достаточно базовых социальных навыков для приемлемого сосуществования с коллегами. И уж тем более этими навыками обладают топ-менеджеры.
При устранении двух предыдущих проблем имеющиеся мелкие ссоры утихнут сами собой, либо приобретут более позитивный оттенок. Решения по оставшимся противоречиям станут более очевидными, причем не только вам, но и окружающим. В этом эффект более активного обмена мнениями и информацией, происходящий на этапе сонаправления интересов топ-менеджеров.
Даже те, кто, с вашей точки зрения, виновен в конфликтах, будут воспринимать ее как более объективную, и скорректируют свое поведение хотя бы частично. В самом крайнем случае, остаются кадровые способы решения этой проблемы."

Авторская колонка на Rusbase.ru

как правильно выстроить отношения с руководителем - пять советов

«Управление боссом» – оксюморон, который подсказывает: чтобы найти эффективную стратегию Вашего поведения в компании, нужно «сломать шаблоны» в отношениях с Боссом. Предлагаемые шаги – от простого к сложному – сформулированы лично автором и применены на практике.

1-й шаг. Уважайте формат, не пересекайте черту.

Каждый босс устанавливает определенный формат работы подчиненных – что можно, чего нельзя, как должно. Первый шаг к тому чтобы нравиться – это не вызывать критику. Если Вы соблюдаете базовые установленные правила; соответствуете хотя бы минимальным требованиям; отсутствуете в списке проблемных сотрудников – Ваш невидимый транспондер передает боссу сигнал «я - свой». Начальник – всего лишь человек, поэтому он, как и все остальные, чаще обращает внимание на форму, чем на содержание происходящего. Это экономит его время и силы при контроле и управление настроенными рабочими процессами, так как его вмешательство необходимо только в случае выхода ситуации за установленные рамки. Бесполезно работать больше и лучше всех, если Вы при этом время от времени «заходите за флажки» - такая работа не будет оценена по достоинству. Таким поведением Вы де-факто бросаете вызов шефу, ставя под вопрос адекватность заведенного им порядка. Для того, чтобы доказать свое право на некоторое нарушение формата, Вам придется выкладываться на работе значительно больше коллег, при этом на Вас в любом случае будет сконцентрировано неодобрительное внимание шефа. В конечном итоге нарушать предписанный формат - энергозатратно и невыгодно. Первый шаг – фундамент, исходная точка для всех последующих. Результат: Вы «исчезнете с радара» критического внимания босса. Пример: мои действия в девелоперском холдинге полного цикла, который вырос из генподрядной организации, возникшей в начале 90-х годов. Придя на позицию руководителя дирекции проектов, я получил от собственника установку наладить матричное управление проектами. Руководитель генподрядной группы компаний в составе общего холдинга привык к эксклюзивно доверительным многолетним деловым и личным отношениям с собственником. Никакие дирекции проектов ему не требовались, он был согласен разве что на «отдел развития», да и то в своем собственном подчинении. Он жестко отстаивал свои позиции, не допуская никакого существенного влияния на деятельность своих подчиненных с моей стороны, в то время как матричный подход предполагает такое влияние. Через некоторое время собственник, не желая портить с ним отношения, решил де-факто подчинить дирекцию инвестиционных проектов генподрядной группе компаний. Ситуация сложилась неестественная: тот, кто отвечает за вложение средств в строительство, вошел в подчинение тому, кто их тратит. Я оказался де-факто одним из подчиненных вчерашнего оппонента. Считаю, что я неплохо справился с тестом на «умение проигрывать». Подчеркнуто соблюдая все предписанные в генподрядном «государстве» формальные правила, через некоторое время я приобрел достаточно свободы в действиях, при этом получил возможность в большей мере влиять на действия руководителей строительства. Руководитель генподряда уяснил, что я четко соблюдаю те правила игры, которые сложились де-факто. Это дало мне возможность успешно реализовать проект полностью. По его завершении собственник окончательно вывел дирекцию инвестиционных проектов из подчинения генподрядному «крылу».

2-й шаг. Готовьте союзников заранее.

Если Вы предлагаете шефу нечто новое или требующее согласия многих – заранее прощупайте это со всеми коллегами, чьим мнением он поинтересуется (можно без подробностей). Если хотя бы у одного из потенциальных советчиков босса есть существенные возражения по Вашей идее – дважды подумайте, стоит ли ее озвучивать. В крайнем случае, ее можно озвучить с улыбкой, не настаивая, полушутливо. Через некоторое время шеф привыкнет к тому, что Ваши идеи как минимум адекватны, так как не встречают сопротивления в коллективе. Адекватный начальник не любит без нужды вбрасывать вводные вопреки разумным аргументам ключевых подчиненных – он теряет на этом очки, - и будет Вам благодарен за экологичные идеи. Особое внимание уделите личному аппарату шефа, в первую очередь помощнику/ секретарю. Эти люди всегда неподалеку и могут очень существенно повлиять на его мнение. На первом шаге Вы учитесь не выделяться на общем фоне с плохой стороны, на втором – выделяться с хорошей стороны, при этом не противопоставляя себя общему фону. Результат: шеф усвоит, что Ваши предложения продуманы и эффективны. Пример: мои действия в холдинге в составе госкорпорации. Госкорпорация находилась на этапе формирования вертикальных структурных связей, и холдинг забрал себе существенную часть полномочий руководителей подведомственных предприятий. Хотя я был «приписан» к нижестоящему предприятию «на земле», все вопросы де-факто я мог решать только после одобрения руководителя холдинга. Список тех людей, чье мнение он учитывал при принятии решений, был общеизвестным, как и в большинстве компаний. Как обычно, туда входили директора холдинга по финансовым и юридическим вопросам. Кроме того, значительный вес имели слова руководителей «технического крыла» и контрольно-ревизионного подразделения. Каждый из них сталкивался с одной и той же проблемой: подведомственные им службы «на земле» старались предоставить поменьше информации, не горя желанием сотрудничать. Я старался помогать этим ключевым лицам холдинга, и они охотно и позитивно обсуждали мои инициативы в предварительном порядке. Поэтому руководитель холдинга получал от меня уже не просто сырую идею, а некий полуфабрикат решения. При обсуждении он видел в целом благосклонное отношение своего ближайшего окружения к моим предложениям, что помогало мне добиваться результатов.

3-й шаг. Делитесь с шефом информацией.

Парадокс: несмотря на командную высоту, о некоторых вещах руководитель иногда узнает последним, и это его раздражает. Более того, любой успешный предприниматель знает – за чувствительную информацию надо платить, хотя и не обязательно деньгами. Рассказывать боссу следует то, чего не расскажут другие. Лучше, если это будет не разовая зарисовка, а результат обдуманных сопоставлений по результатам длительного наблюдения. Банальных сплетников (чаще сплетниц) шеф может слушать с легкой брезгливостью, не чувствуя себя обязанным. Пусть сплетники поставляют шефу очевидную информацию, тем ценнее на этом фоне будут Ваши выводы. Конечно, босс не всегда нуждается в Ваших аналитических способностях, поэтому в первую очередь сообщите факты. Краткое системное изложение неочевидной/необщеизвестной информации – один из лучших и при этом не слишком сложный способ зарекомендовать себя. Но лучше ничего не говорить, чем делать это при третьих лицах. Делиться с боссом наиболее чувствительной информацией: отношение к его персоне в коллективе, воровство и злоупотребления, и так далее - чревато проблемами. Сначала проблемы начнутся у тех, кто ворует и ругает начальника, а потом – с небольшой задержкой, но с большой вероятностью – у Вас. По крайней мере, начинать надо с более нейтральных сведений - отношений внутри коллектива, отклонений рабочих процессов от установленного порядка, изменений в общей атмосфере компании и т.д. Через некоторое время, когда босс привыкнет потреблять Вашу информацию, Вы сможете понемногу добавлять в нее свой интерес. Если Вы пришли в данную компанию не во имя бескорыстного служения людям – Вы вправе стремиться к росту своего вознаграждения и к более высокой позиции и добиваться этого всеми более или менее приемлемыми способами. Не то чтобы босс не заметит субъективных элементов в Вашей информации – конечно, заметит. Вокруг него полно людей, желающих что-то получить за его счет, и он давно привык предполагать наиболее циничный мотив в любом действии в свой адрес. Но, если Вы не будете слишком вольно обращаться с фактами, начальник отнесется с пониманием к Вашему эгоизму – в конце концов, коммерческая деятельность всегда ведется к собственной выгоде. На втором шаге Вы завоевывали доверие босса в более широком контексте, в сопоставлении с мнением коллектива. Данный, третий шаг персонализирует Ваше общение с шефом. Результат: шеф начнет Вам доверять. Пример: мои действия в крупном многопрофильном холдинге, который получил известность благодаря созданию крупной розничной сети под собственным брендом. Попутно было создано и девелоперское направление. Генеральный директор девелоперской компании был заслуженным человеком с советским опытом работы, другом семьи владельца холдинга. Владелец принадлежал к другому поколению, и общение с генеральным директором не всегда проясняло ситуацию, особенно для неспециалиста в строительстве. Владелец вполне разумно решил, что мой взгляд, как нового заместителя генерального директора, наиболее полезен, пока он «свежий» и еще «со стороны», особенно в обстановке резкого роста себестоимости строительства. Он звонил мне как минимум один раз в неделю, интересуясь особенностями взаимоотношений между девелопером, техническим заказчиком и генподрядчиком, каждый из которых был выделен в отдельное юрлицо. Конечно, у него были и другие источники, но более далекие от специфики строительных проектов. Я старался по возможности обращать внимание именно на то, что его интересовало, и сообщать ему как факты, так и собственные выводы. Судя по всему, мне удалось «набрать очки» в его глазах, поэтому при переходе из этой компании я даже получил не оговоренное заранее выходное пособие.

4-й шаг. Получите и оберегайте доступ «к телу».
Если Вы реализовали 3-й шаг – значит, доступ «к телу» босса у Вас уже появился. Но его не только трудно получить, но и легко потерять. «С глаз долой – из сердца вон». Вы можете говорить правильно и вовремя. Но если этого не слышит руководитель – эффект для Вас от Вашей правоты резко снижается. Те, кто уже «в обойме», смогут использовать Ваши слова так, как это будет выгодно им. Если в момент долгожданного достижения Вы не прорекламировали себя начальству – оно не отметит для себя в должной мере взаимосвязь Вашей персоны и достижений компании. «Вспотел - покажись начальству». Если босс не видит Вас в момент, когда принимается решение распределении благ и перспектив – они будут распределены Вашим коллегам. Но мало понравиться боссу. Как только Вы удостоились его благосклонности – Вы попадаете «на экран радара» ревниво-недоброжелательного внимания его ближайшего окружения. Босс может философски относиться к грызне за место подле себя, а может и поощрять ее. Если босс опытен, на словах он критикует такую грызню, а на деле никого за нее не наказывает и лишь наблюдает. Его «обойма» является удобным индикатором для отслеживания новичков. Выстроить отношения с этим окружением – задача несколько более простая, чем выстроить отношения с самим шефом, но ошибок здесь не прощают. «Обойма» не для того годами и десятилетиями оберегает свой самый ценный ресурс – влияние на шефа, - чтобы уступить его новичку. «Обойма» никуда не торопится и внимательно наблюдает за Вами. Быстро и неожиданно для «обоймы» захватить все поле внимания босса - означает и потерять это поле так же быстро и неожиданно, но уже для себя. Лучшие Ваши союзники – время, умеренность и аккуратность. На третьем шаге Вы установили контакт с боссом. На четвертом приучаете и босса, и тех, кто вошел «в обойму» раньше Вас, к мысли: Вы стабильны и безопасны. Результат: Вы войдете в ближний круг рабочих контактов шефа. Пример: мои действия в активно растущем девелоперском холдинге, выросшем из бригады по отделочному ремонту квартир. Его собственник до определенного предела успевал самостоятельно руководить ключевыми процессами. Вокруг него сложился т.н. «совет директоров», скорее - совет старейшин, призванный отфильтровать и сбалансировать ряд решений владельца. На момент моего появления в компании этот совет начал слегка отставать от динамики событий. Одновременно со мной появилось еще 2 топ-менеджера. Каждый из нас троих, отвечая за свое направление, был способен мыслить более креативно и при этом «на одной волне» с владельцем. Мы составили некий «квази-совет», на который владелец выносил свои потенциальные решения до того, как они озвучивались на его традиционном совете директоров. Это предоставило мне возможность в любой момент взаимодействовать с владельцем. При этом я очень заинтересованно относился и к «аксакалам» из совета директоров, т.к. волей-неволей при каждом обсуждении они сообщали мне какие-либо новые детали о тех событиях, которые были до моего появления и позволяли лучше понять динамику и вектор действий собственника. Практически никто из них не высказывался владельцу обо мне критически. Это обеспечило мне весьма комфортную позицию, позволившую сформировать собственное подразделение, аналога которому раньше в холдинге не было, и получить достойное вознаграждение.

5-й шаг. Приучите шефа к мысли, что Вы более полезны, когда говорите и действуете по собственной инициативе.
Босс обучаем не хуже собаки Павлова, и так же способен приобретать условные рефлексы. Это лучший способ обучения боссов. Делается это так. Выполнив 4 предыдущих шага, Вы уже находитесь на хорошем счету. С одной стороны, Вы по умолчанию обязаны выполнять все указания шефа, и делать это стабильно хорошо. С другой стороны, ВНИМАНИЕ!
Теперь Вам предстоит разграничить для босса свое «Рутинное Исполнительское Поведение», дающее «Приемлемый Положительный Результат», с одной стороны, и «Инициативное Поведение с Полной Отдачей», дающее «Результат Сверх Ожиданий», с другой стороны. Первое поведение надлежит демонстрировать при выполнении указаний шефа или рутинной деятельности. Второе – при действиях по Вашей инициативе. Демонстрировать в первом случае энтузиазма больше, чем минимально необходимо – значит усложнять задачу наглядного разграничения для шефа двух Ваших поведенческих моделей. Чем нагляднее между ними разница – тем быстрее Вы добьетесь своего. Каждому начальнику приятно, когда подчиненные выдвигают полезные инициативы и действуют с «с огнем в глазах», он автоматически поддерживает такие события/состояния в противовес прочим.
Особенно, когда видит, что Вы также способны отмалчиваться и действовать рутинно (если Вы все время брызжете энтузиазмом – зачем о Вас заботиться?)
Через некоторое время, в порядке следования условному рефлексу, шеф начнет прислушиваться к Вашим словам хотя бы для того, чтобы дать Вам стимул. Также вероятно повышение для Вас доли более самостоятельных действий, как более положительных для босса. Право на инициативное высказывание становится Вашей визитной карточкой. Возможно, через некоторое время босс станет не столько отдавать Вам конкретные указания, сколько обозначать те области, в которых от Вас ожидаема инициатива. Укрепившись на занятой позиции, Вы вполне можете «сбросить газ» и слегка расслабиться. Главное – не делать это демонстративно. Никто Вас не осудит - считается естественным, что первый период жизни сотрудника в компании является наиболее сложным, некоторая стабилизация в работе впоследствии тоже считается нормой. Вполне допускаю, что у Вас хватает воодушевления и энергии демонстрировать в обоих описанных случаях одинаковое количество энтузиазма. Что ж, в таком случае Вы теряете много возможностей, ибо отказываетесь от управления своими действиями. На четвертом шаге Вы укрепляетесь в ближнем круге, на пятом – получаете право на свой стиль, право быть особенным. Результат: Вы можете высказывать шефу Ваше мнение по Вашей инициативе, в Вашем интересе, с высокой вероятностью необходимого результата. Это и есть подлинный босс-менеджмент. Цель достигнута. Пример: мои действия в крупном производственном холдинге. Генеральный директор холдинга занимал видные позиции еще во времена СССР. Однажды он поделился со мной своим способом реализации довольно масштабных проектов: «приглашаешь парней помоложе, 35-45 лет, заинтересовываешь их и даешь возможности. Понимаешь, старик, в этом возрасте амбиции максимальны, это физиология. И они все делают сами.» Давно разменяв 8-й десяток лет, он был свободен от того, чтобы что-то кому-то доказывать. Его инструментом было в первую очередь внимательное наблюдение за подчиненными: как на них реагируют их собственные подчиненные, а также профильные чиновники региональной администрации. Де-факто он исполнял функции собственника - холдинг находился в собственности субъекта Федерации. Генеральный директор отдавал довольно четкие указания тем, кто притормаживал в самостоятельных решениях, но в основном воздерживался от указаний в адрес инициативных топов. Этот случай перехода к поддерживаемой инициативе для меня был несложным. Генеральный директор, конечно, являлся объектом моего воздействия в приучении его к невмешательству в мою работу. Но и я также был объектом его воздействия в его обычной методике воспитания инициативы. Поэтому между нами царило трогательное взаимопонимание.

По итогам.
Комментарии, обязательные к прочтению (дополнительные материалы).

1. Проще, но не туда.

Существует более простой и быстрый способ сделать себя и свое мнение более ценным: «приносить Боссу пользу в том виде, в котором это понимает сам Босс». Это база для более традиционного взгляда на босс-менеджмент. Но учтите: такой азимут Вашей ежедневной деятельности со 100% вероятностью потребует от Вас дополнительных усилий. При этом повышение трудовой отдачи и лояльности боссу вовсе не обязательно приведет Вас к новым материальным и карьерным возможностям. Босс потому и босс, что умеет покупать дешево любой товар, в том числе лояльность. Приносить пользу – это уважаемая ценностная стратегия, но ни в коем случае не босс-менеджмент, да и не управление вообще.

2. Точка опоры.

Предлагаемые шаги постепенно формируют Вашу собственную точку в координатах шефа, из которой возможно действие по Вашей инициативе. В терминах психологии «5 шагов» можно коротко описать как «сначала подстройка, потом ведение». Поэтому описанная мной выше последовательность шагов не требует дополнительных трудозатрат. Такие действия можно в полном смысле слова назвать управлением.

3. «Соратник».
Предлагаемые шаги ведут не к статусам типа «Второе «Я» босса» или «Незаменимый Исполнитель» или «Вечнозеленый Энтузиаст» и т.д. Обладатели подобных статусов несамостоятельны и оттого более просты и удобны для шефа, который предполагает для них только одно – тотальную подстройку. Напротив, Ваша задача - оформить статус «Соратник». Этот статус подразумевает, что Вы, сохраняя все обязанности подчиненного, вправе инициативно выбирать саму возможность, момент и тему дополнительного личного контакта с шефом. От соратников отмахиваться не принято.

4. Ставка на уникальность.
Предлагаемые шаги не ориентированы на конкуренцию с коллегами. Конкуренция предполагает однотипность для сравнения и отбора. Напротив, «5 шагов» фокусируют Вас на поиске своего особого места в компании, усиливая Вашу позицию.

5. Что потребуется.
Предлагаемые шаги требуют времени. Вряд ли они займут менее 1,5-2 лет, в то время как верхняя планка не ограничена. Скорость зависит от плотности и частоты Ваших контактов с управляемым боссом, а также от персональной совместимости. Перескакивание через этапы может привести к противоположному результату. Также потребуется здравый смысл и некоторый жизненный опыт.

Желаю удачи! Олег Моторин, кризис-менеджер

совершеннолетие 

Судный день. 18+

Вы помните, как Вы себя чувствовали после крупных внезапных финансовых потерь?
Некоторые здоровые взрослые люди заканчивают жизнь самоубийством.
А теперь внимание: некоторым бывает еще хуже, и это происходит прямо сейчас. Сироте исполняется 18 лет, и государство перечисляет ему все накопленное: пенсия по потере кормильца, пенсия по инвалидности и т.д. Живя в детдоме, он плохо представляет себе, что такое деньги. И такой ребенок получает одномоментно, скажем, полмиллиона, а при серьезной инвалидности вплоть до миллиона рублей (это в Москве). В кулуарах 5-го конгресса финволонтеров ЦБ представители банка упоминали о случаях, когда эти деньги уходят с сиротского счета за несколько дней. Через пару недель у сироты может уже не быть денег на еду - а ведь он уже обязан заботиться о себе сам!
Жизнь за казенный счет закончилась. Не перечислять денег – нельзя. Ограничение прав совершеннолетнего – нарушение Конституции. Город выделяет квартиру – в Москве с этим неплохо. Но квартиру эту ремонтировать и обставлять многим не на что. Сироты часто съезжаются вместе по нескольку человек, а квартиры пытаются сдавать. Теперь для большинства дорога вниз – кому в зону, кому в бомжи – открыта. Потому что возможность продать квартиру тоже будет разблокирована (если нет ограничений по дееспособности), хоть и не сразу. На каждого будущего зека или бомжа, перед тем как его искусить, а потом социально изувечить в дату восемнадцатилетия, общество тратит по 120 тысяч рублей (!!!) в месяц (неофициальная статистика). На каждого, в месяц. О таких деньгах на ребенка обычная семья и не мечтает.
Сразу оговариваюсь насчет этой цифры: это одна из экспертных оценок, которая мне кажется наиболее адекватной. У каждой стороны свой интерес в подсчетах. Я нигде не видел достоверно обобщенной статистики: затраты на содержание в "детдоме", совокупность социальных выплат, донорская помощь и т.д. Но никто мне пока не доказал, что эта финальная цифра некорректна для Москвы, поэтому использую ее. По неофициальной статистике некоторых НКО, к 40 годам 20% бывших детдомовцев нормально социализированы. 80% - нет. Надеюсь, что, когда нынешние 18-летние станут 40-летними, печальный процент снизится, над чем и работаем. Об этой проблеме говорят уже вслух, на камеру, вполне официальные лица.
Общество, то есть мы все, ведет себя как коллективный идиот. Сегодня мы все вместе искалечим еще несколько сирот. Завтра – еще нескольких. Совсем другая ситуация с детьми, усыновленными/жившими под опекой в семьях. Подобных проблем я там не заметил, эти дети могут быть даже адекватнее и серьезнее, чем их сверстники из обычных семей. По мне, детей, живущих в учреждениях, надо готовить к дате восемнадцатилетия, как к заранее известной дате атомного удара. «Тяжело в учении – легко в очаге поражения». Чтобы не про пьянящую свободу, а про жесткую ответственность, с элементом страха - как не наступить на мину. Нельзя ограничиваться разными трогательными мелочами для малолетних, типа умения пользоваться банкоматами. Сиротам необходима подготовка в объеме, более обычном для совершеннолетнего: 
1. Как рассчитывать деньги на весь месяц?
2. Как принимать коллективные финансовые решения?
3. Как противостоять нечистоплотным компаниям, предлагающим финансовые услуги, и знакомым, просящим взаймы? 
4. Как копить деньги на более крупные расходы?
Методически часть из этих навыков может быть достигнута играми вроде "Монополии". Но не главная часть. Необходима законодательно-нормативная корректировка обязательств общества перед сиротами, предусматривающая реальную частичную ответственность за распоряжение личными деньгами в личных целях, которая должна начинаться ну хотя бы с 16 лет (при отсутствии ментальных нарушений).
Человек не в состоянии научиться управлять своими деньгами, не получив опыт потерь. Ни один. Нигде. Никогда.
Процесс воспитания не может отменить этот закон, но может а)сделать первые потери некритичными 2)частично заменить реальные потери игровым моделированием.
Ключ здесь. 
Давайте прекратим теоретизировать: "еще рано - еще рано - еще рано .... уже поздно".