кризис-менеджмент

Как я работаю с компанией

подготовка - 1 месяц

Диагностика

Взаимное знакомство с организацией, выявление проблем и их причин, первичные рекомендации Заказчику, подготовка к основной фазе работы.

Результат для Заказчика:
1) углубленное понимание текущего состояния компании и его причин
2) ясность траектории дальнейшего развития
3) приземление стратегии в первоочередные тактические задачи 

воздействие - 2 месяца

Изменение 

Основная фаза работы - влияние на точки пересечения интересов ключевых фигур. Присутствие и воздействие в ключевых процессах компании совместно с координатором из штата Заказчика.

Результат для Заказчика:
1) Импульс к переменам, возникший в ходе обычных процессов компании
2) Прояснение реального отношения ключевых фигур к переменам - кто "за", и кто "против"
3) Запуск новых способов принятия решений и их реализации, перевод компании в новое качество

закрепление изменений - до 1 года

Постподдержка

Удаленное консультирование Заказчика 
и координатора на этапе полной интеграции изменений в жизнь компании. При необходимости возможно личное присутствие.

Результат для Заказчика:
1) Стабилизация нового вектора развития компании как новой реальности
2) Помощь сотрудникам (подразделениям) ответственным за перемены
3) Отражение результатов перемен в улучшении финансового положения компании

Подробнее? Конечно!


Все не так, как раньше

Сложный этап в жизни компании

Собственник (Заказчик) уже не может руководить компанией в прежнем режиме.
Количество сотрудников, событий и процессов многократно выросло. Но признаться себе в этом - задача не для среднего человека. Большинство предпочитает терять деньги и возможности, пытаясь решать новые задачи перехода компании на следующий этап развития старыми проверенными способами. 
Рано или поздно «предпринимательская» модель управления требует замены на системный менеджмент. Можно наблюдать некоторые из следующих явлений:
1) Количество бизнес-процессов быстро увеличивается.
2) Затраты и потери понемногу выходят из-под контроля.
3) Отсутствует единая система оплаты труда и мотивации.
4) Усложняется рабочее взаимодействие между подразделениями.
5) Управление выстраивается не вокруг процессов, а вокруг людей, многие из которых «незаменимы».

Любая попытка Заказчика провести кардинальные изменения в компании содержит элементы риска. Как минимум: 
1) Репутационный. Заказчику важно сохранить и укрепить авторитет вне зависимости от успешности попытки обновить компанию.  
2) Кадровый. Ряд ключевых сотрудников может уйти из компании.
3) Финансовый. Любые перемены в первый момент притормаживают сложившиеся процессы.

 Чьими силами выгоднее решить проблему?
1) Силами Заказчика (собственника) – не слишком реалистично, ибо в это время он часто занят более срочными и важными делами. Нередко собственник нуждается в свежем взгляде и совете «со стороны», но не всегда может в этом признаться.
2) Силами менеджеров среднего звена – безрезультатно. Задача чаще оказывается для них непосильной.
3) Силами действующих в компании топ-менеджеров – не всегда эффективно, ибо топы часто являются частью проблемы или ее организаторами.
4) Силами нанятого под проблему нового топ-менеджера – дорого. И непонятно, что делать с новым топом после того, как он выполнит имеющиеся задачи. Поддерживать уже установленный новый порядок гораздо проще, чем однократно разобраться с проблемами и правильным образом изменить старый уклад. Но трудовые обязательства перед высокооплачиваемым штатным сотрудником уже взяты на значительный период времени, и это невыгодно.

Изменения, которые одновременно и устойчивы, и позитивны - могут быть только изнутри.
Компания должна осознать изменения как свои внутренние - только при этом условии внутри нее не возникает критичного сопротивления. Для этого может быть необходим ряд тактических шагов, которые не всегда можно предусмотреть и описать заранее. Применение манипулятивно-психологических техник помогает, но не решает главные задачи. Я полагаюсь в первую очередь на обращение к логике и здравому смыслу сотрудников. Необходим внятный внутренний PR, дающий сотрудникам уверенность, что, несмотря на смену корпоративных установок, их законные материальные (если хотите, "шкурные") интересы будут надежно учтены при условии лояльности Заказчику. Сотрудники в трансформирующихся компаниях всегда внимательно слушают и сопоставляют информацию из разных источников. Если люди заметят непоследовательность в изменениях, они их отвергнут.

Свой среди чужих, чужой среди своих

Композитный кризис-менеджмент

Мой авторский подход ​к изменениям в компании.
Внимание, вся суть в 3 фразах. Короче уже не получится.
Компания – это матрица взаимодействий между ее ключевыми фигурами.
Матрица взаимодействий состоит из линий поведения ключевых фигур и точек пересечения их интересов.
Повлиять на точки пересечения интересов означает изменить компанию.

Это выглядит просто, но требует объемного практического опыта. Пока ключевых фигур мало или все они находятся в схожих условиях, матрица проста и находится у собственника "на ладони". С ростом бизнеса сложность матрицы взаимодействий растет в геометрической прогрессии.

Мой авторский способ изменений в компании.
"Композитный"- объединяющий несколько компонентов. Композитный менеджмент - не только внешний или только внутренний, что объясняет его удобства.
Кризис-менеджер, привлеченный на договорной основе, в течение нескольких месяцев проводит диагностику и необходимые изменения, а также поддержку в течение года. Штатный координатор (менеджер среднего звена компании Заказчика) «подхватывает» поставленные бизнес-процессы и обеспечивает их закрепление. Предполагается, что координатор находится в прямом подчинении Заказчика (инициатора изменений).
Термин «кризис-менеджер» не является обязательным. Он используется лишь по той причине, что никто не обращается за помощью ранее, чем начинаются кризисные явления. К сожалению.
Таким образом, экономия при данном варианте может включать:
1) Заработную плату штатного топ-менеджера на длительный период времени, после этапа активных изменений
2) Его соцпакет, мотивационная составляющая, затраты на рабочее место, служебный автотранспорт и т.д.
 Кризис-менеджмент по принципу "свой среди чужих, чужой среди своих" - это отличный инструмент для формирования гибкой позиции Заказчика (собственника) и укрепления его авторитета в компании в непростые для нее времена.

дьявол кроется в деталях

Собственник. необходимые полномочия. Детали

Полномочия и возможности, необходимые для работы.
Полномочия – это рычаг воздействия на компанию. Не имея рычага, невозможно сделать ничего. Объем возможных изменений ограничивается кредитом доверия кризис-менеджеру со стороны Заказчика (собственника). Полномочия кризис-менеджера – это в основном возможности присутствия при ключевых совещаниях и управленческих процедурах, в том числе неформальных. В ряде корпоративных культур обеспечить присутствие постороннего - само по себе непростая задача для Заказчика, выполнение которой является первым индикатором готовности к переменам.
Вместе с тем, основным реализационным рычагом для кризис-менеджера является сам Заказчик, поскольку кризис-менеджер не является сотрудником компании, а координатор выполняет скорее технические и никак не руководящие функции.

Работа с собственником (Заказчиком).
Собственник – тот, кто формулирует цель и определяет движение. Основная часть проблем компании находится в голове ее собственника. Если проблема, возникнув, продолжает существовать – значит, в образе мышления собственника она закреплена как вариант нормы.
Как только собственник осознает, воспримет проблему как недопустимую – она исчезнет, уступив место другой, более высокоуровневой проблеме, открывающей своим разрешением новые горизонты.
Поэтому собственник (Заказчик) – первая и главная ключевая фигура, с которой я работаю. Исправление неэффективной корпоративной конфигурации сберегает его драгоценные силы и время.

Пространство и время.
Информация и рычаги влияния находятся в пространстве компании, а не где-то еще.
Когда мне нужно понять/повлиять на процесс, я буквально иду в то помещение, где происходит этот процесс. Когда нужно понять/повлиять на человека, я нахожусь от него на расстоянии непосредственного восприятия, желательно в процессе рабочего взаимодействия объекта с его коллегами/подчиненными. Узнать что-либо, не пытаясь получить информацию и ни с кем не разговаривая, невозможно. Изменить ситуацию, ничего не меняя в жизни конкретных людей – нельзя тем более.

Движение и сигналы.
Движение должно осуществляться малыми шагами. Политика малых шагов не имеет недостатков, кроме одного – применять ее начинают слишком поздно.
Теоретически все согласны, что лучше вложить одну единицу ресурсов в профилактику заболевания, чем десять – в лечение. Но наиболее популярным является подход: «Решаем проблемы в порядке их поступления». Он работает, но лишь до достижения компанией размера, который уже не позволяет Заказчику непосредственно контролировать все существенные бизнес-процессы. Из акцента на профилактику вытекает еще один вывод:

Слабые сигналы важнее сильных.
Сильные сигналы очевидны и понятны всем. Если пожар уже разгорелся, нужно аврально его тушить. Поле для маневра узко.
Напротив, слабые сигналы подсказывают, какие новые сильные сигналы мы увидим в будущем, т.е. описывают траекторию движения. Поле для маневра широко.
Задача кризис-менеджера – оценить обстановку свежим взглядом снаружи. Учет слабых сигналов – индикатор его управленческого опыта.​

В реальности все не так, как на самом деле

МОтивы Заказчика и ключевых фигур

Одна из моих функций (и одновременно хобби) - сопоставление деклараций и реальных действий ключевых фигур. Чем ближе второе к первому – тем эффективнее будут решаться проблемы развития.

Мотивы Заказчика в интересе к изменениям могут быть разными.
1) Необходимо продемонстрировать внутренним или внешним наблюдателям свою гибкость и готовность к переменам.
2) Хочется преодолеть некоторый застой.
3) Необходимо выполнить некие требования вышестоящих наблюдателей.
4) Необходимо улучшить финансовые результаты.
5) Хочется «помониторить», что происходит на рынке консалтинговых услуг.
6) Хочется взбодрить или напугать менеджмент организации.
7) Надоело мирить топ-менеджеров, надоела неконструктивная обстановка в организации.
8) Хочется отвлечься от дел на какое-то время, не испытывая опасений.
9) Непонятно, как взаимодействовать с многочисленными родственниками и друзьями, занятыми в бизнесе.

Мотивы ключевых фигур к сотрудничеству со мной также бывают разными.
1) Стремление дезинформировать Заказчика, используя кризис-менеджера как средство передачи данных.
2) Стремление продемонстрировать лояльность Заказчику.
3) Стремление получить информацию о замыслах Заказчика.
4) Стремление упростить себе жизнь и улучшить свои позиции в компании.

Мотивы ключевых фигур при отказе от сотрудничества со мной также могут быть разными.
1) Стремление к приватности, защита от непонятного и необязательного контакта.
2) Стремление сохранить в тайне незаконные или направленные против Заказчика действия.
3) Нежелание делать что бы то ни было без явной необходимости или безапелляционного указания.
4) Демонстративное желание заблокировать любые действия Заказчика.
5) Отрицательный предыдущий опыт, приведший к потере времени или репрессиям со стороны руководства компании.
6) Стремление перед началом контакта с кризис-менеджером сначала собрать побольше информации от коллег, уже вступивших в контакт.