ГК «ПРАКТИКА РЕСТАВРАЦИИ И РАЗВИТИЯ»
Я Олег Моторин, исполнительный директор компании «Практика реставрации».
• Реставраторы высших категорий
• Собственные реставрационные мастерские
• Обширный опыт работы с объектами культурного наследия
Более 2000 объектов
С 2009 года
Более 200 видов услуг
«ИДЕОТЕХНОЛОГИЯ» - АВТОРСКИЙ ПОДХОД
И ВЗГЛЯД НА ЭМИГРАЦИЮ
Как удержать в России эффективных налогоплательщиков? – методика идеологического воздействия на группу эмиграционного риска.

Эмиграция – новая угроза существованию России. Почему?
Презентация «ИДЕОТЕХНОЛОГИЯ» - АВТОРСКИЙ ПОДХОД
И ВЗГЛЯД НА ЭМИГРАЦИЮ
ОБО МНЕ
Я имею более чем 20-летний опыт работы в качестве топ-менеджера компаний: частных (в том числе в качестве управляющего партнера) и с государственным участием.

Мой стаж включает более 15 лет работы генеральным директором компаний различных отраслей:
• девелопмент полного цикла
• риэлтерский бизнес
• транспортные услуги
• управление активами

Во всех случаях мне приходилось лично управлять основной деятельностью компаний. Исходя из своего опыта, предлагаю только работающие инструменты.
ОПЫТ РАБОТЫ
1984-1986 - срочная служба в Вооруженных силах.

1990 - окончил экономический факультет МГУ им.М.В.Ломоносова.

1990-1996 - посредническая деятельность на биржевом (акционер, брокер Московской Товарной Биржи) и внебиржевом рынках.

1996-2002 - основатель и генеральный директор ЗАО "Стратегический Союз Риэлтеров"(вторичный рынок жилья в Москве и Московской области).

1997 - кандидат по избирательному округу №1 в Мосгордуму в составе Демократической коалиции от Объединения "Яблоко"

1999 - руководитель Штаба Объединения "Яблоко" по выборам в Государственную Думу III созыва по Москве и Московской области, кандидат "Яблока" по списку Московской области

2002 – 2003 - Директор департамента Корпорации «БАРКЛИ».

2003 - 2004 - Директор по инвестиционным проектам ЗАО «СИТИ – XXI век» в составе Корпорации "Эконика".

2004 – 2005 - Генеральный директор компаний-застройщиков в составе АФК "Система": ОАО «Бейджинг-инвест» (жилье бизнес-класса Квартал "Сады Пекина"), ОАО «Ростурстрой» (элитное жилье, ул.Рочдельская, 22).

2005 - 2010 - Генеральный директор ОАО «Медиа Центр» (управляющая компания по комплексному девелопменту промзоны вблизи метро Печатники, собственники - Правительство Москвы, Банк Москвы).

2010 - 2011 - Руководитель Дирекции строительно-инвестиционных проектов в составе ПАО "Софрахт".

2011- 2013 - генеральный директор, советник генерального директора в дочерних предприятиях ГК "Ростех"("ММЭЗ-КТ", "ВНИИСВ", "14 ТМП") - реорганизация предприятий по выпуску продукции двойного назначения, управление активами, управление автотранспортным предприятием.

2013 – 2017- генеральный директор компании-застройщика ООО «Даверна» в составе ГК "Веста-СФ" - девелопмент полного цикла (многоэтажное жилье комфорт-класса в Московской области).

2018 – н.вр. Исполнительный директор в ГК «Практика Реставрации»
КРИЗИС-МЕНЕДЖМЕНТ
Преодоление проблем компании с выходом на новый уровень развития.

Особенности моего управленческого стиля:

1. Определяю и воздействую на "точки пересечения интересов" ключевых сотрудников;
2. Действую от конкретной проблемы;
3. Обеспечиваю качественные изменения изнутри.
Презентация "Суть дела"
ДИАГНОСТИКА –
1 месяц
ИЗМЕНЕНИЕ –
2 месяца
ПОСТПОДДЕРЖКА –
9 месяцев
1. Диагностика
Длительность - 1 месяц.
Взаимное знакомство с организацией, выявление проблем и их причин, первичные рекомендации Заказчику, подготовка к основной фазе работы.

Результат для Заказчика:

1) углубленное понимание текущего состояния компании и его причин

2) ясность траектории дальнейшего развития

3) приземление стратегии в первоочередные тактические задачи


2. Изменение
Длительность - 2 месяца.
Основная фаза работы - влияние на точки пересечения интересов ключевых фигур. Присутствие и воздействие в ключевых процессах компании совместно с координатором из штата Заказчика.

Результат для Заказчика -

1) Импульс к переменам, возникший в ходе обычных процессов компании

2) Прояснение реального отношения ключевых фигур к переменам - кто "за", и кто "против"

3) Запуск новых способов принятия решений и их реализации, перевод компании в новое качество

3. Постподдержка
Длительность - 9 месяцев.
Удаленное консультирование Заказчика/Собственника и координатора на этапе полной интеграции изменений в жизнь компании. При необходимости возможно личное присутствие.

Результат для Заказчика:


1) Стабилизация нового вектора развития компании как новой реальности

2) Помощь сотрудникам (подразделениям) ответственным за перемены

3) Отражение результатов перемен в улучшении финансового положения компании

Подробнее? Конечно!

Болезненный этап

Каждая компания приходит к этапу развития, на котором «предпринимательская» модель управления требует замены на системный менеджмент. Можно наблюдать некоторые из следующих явлений:

  • Количество бизнес-процессов быстро увеличивается.
  • Затраты и потери понемногу выходят из-под контроля.
  • Отсутствует единая система оплаты труда и мотивации.
  • Усложняется рабочее взаимодействие между подразделениями.
  • Управление выстраивается не вокруг процессов, а вокруг людей, многие из которых «незаменимы»
Чьими силами выгоднее решить проблему?

  • Силами Лидера компании (собственника) – не слишком реалистично, ибо в это время он часто занят более срочными и важными делами. Нередко Лидер нуждается в свежем взгляде и совете «со стороны», но не всегда может в этом признаться.
  • Силами менеджеров среднего звена – безрезультатно. Задача чаще оказывается для них непосильной.
  • Силами действующих в компании топ-менеджеров – не всегда эффективно, ибо топы часто являются частью проблемы или ее организаторами.
  • Силами нанятого под проблему нового топ-менеджера – дорого. И непонятно, что делать с новым топом после того, как он выполнит имеющиеся задачи. Поддерживать уже установленный новый порядок гораздо проще, чем разобраться в проблеме и правильным образом изменить старый уклад. Но трудовые обязательства перед высокооплачиваемым штатным сотрудником уже взяты на значительный период времени, и это невыгодно.
Метод композитного кризис-менеджмента.

Внимание, вся суть в 3 фразах. Короче уже нельзя.
Компания – это матрица взаимодействий между ее ключевыми фигурами.

Матрица взаимодействий состоит из линий поведения ключевых фигур и точек пересечения их интересов.

Повлиять на точки пересечения интересов означает изменить компанию.

Это выглядит просто, но требует объемного практического опыта.

Пока ключевых фигур мало или все они находятся в схожих условиях, матрица проста и находится у Лидера "на ладони". С ростом бизнеса сложность матрицы взаимодействий растет в геометрической прогрессии.

Изменения изнутри.

Изменения, которые одновременно И надолго, И позитивны - могут быть только изнутри. Компания должна осознать изменения как свои внутренние, только тогда не будет критичного сопротивления, и они будут реализованы вполне. Для этого может быть необходим ряд тактических шагов, которые не всегда можно предусмотреть и описать заранее. Применение манипулятивно-психологических техник помогает, но не решает главные задачи. Я полагаюсь в первую очередь на обращение к логике и здравому смыслу сотрудников. Необходим внятный внутренний PR, дающий сотрудникам уверенность, что, несмотря на смену корпоративных установок, их законные материальные (если хотите, "шкурные") интересы будут надежно учтены при условии лояльности Лидеру. Сотрудники в трансформирующихся компаниях внимательно слушают и сопоставляют информацию из разных источников. Если люди заметят непоследовательность в изменениях, они их отвергнут.

Выгодный и простой путь.

  1. Кризис-менеджер, привлеченный на договорной основе, в течение нескольких месяцев проводит диагностику и необходимые изменения, а также поддержку в течение года.
  2. Штатный координатор (менеджер среднего звена компании-Заказчика) «подхватывает» поставленные бизнес-процессы и обеспечивает их закрепление.
Предполагается, что координатор находится в прямом подчинении Лидера (инициатора изменений).

Термин «кризис-менеджер» не является обязательным. Он используется лишь по той причине, что никто не обращается за помощью ранее, чем начинаются кризисные явления.

Таким образом, экономия при данном варианте может включать:

  1. Заработную плату штатного топ-менеджера на длительный период времени, после этапа активных изменений
  2. Его соцпакет, мотивационная составляющая, затраты на рабочее место, служебный автотранспорт и т.д.
"Композитный"- объединяющий несколько компонентов. Композитный менеджмент - не только внешний или только внутренний, что объясняет его удобства. Кризис-менеджмент по принципу "свой среди чужих, чужой среди своих" - это отличный инструмент для формирования гибкой позиции Лидера и укрепления его авторитета в компании в непростые для нее времена.

Порядок работы с компанией-клиентом.

Первый месяц.

  1. Получение от Лидера компании-Заказчика исходной информации. Обратная связь по явно проявляющимся аспектам ситуации.
  2. Определение с Лидером списка ключевых фигур.
  3. Определение мотивации каждой ключевой фигуры к добровольному общению с кризис-менеджером. Этот контакт не должен быть вынужденным.
  4. Обоснование появления кризис-менеджера для организации. Каждый сотрудник вправе понимать, что делает в компании этот никому не известный человек.
  5. Извещение Лидером ключевых фигур о разумном праве кризис-менеджера на контакт и присутствие.
  6. Взаимное знакомство с ключевыми фигурами и компанией в целом.
  7. Начало работы со штатным координатором.
  8. Первичные диагностика и контактное воздействие. Подготовка позитивных сдвигов в компании.
  9. Выдача рекомендаций Лидеру.

Второй и третий месяцы работы.
  1. Контакты с ключевыми фигурами.
  2. Присутствие при пересечении интересов ключевых фигур.
  3. Корректировка и изменение матрицы взаимодействий в компании.
  4. Работа с Лидером по интеграции выявляемых данных в общий контекст.
  5. Закрепление линий, по которым позитивное движение в компании продолжится в последующий период, в восприятии ключевых фигур.
С четвертого по двенадцатый месяцы - сопровождение.

Резюме.

Использование композитного кризис-менеджмента на этапе систематизации и преодоления проблем роста бизнеса позволяет:

  1. Воспользоваться услугами высоквалифицированного топ-менеджера без долгосрочных трудовых обязательств.
  2. Снизить затраты за счет делегирования ряда функций штатному сотруднику
  3. Снизить затраты за счет разумно краткого периода услуг кризис-менеджера, получая при этом последующую поддержку и сопровождение.
Не имеет смысла сравнивать предлагаемый нами композитный менеджмент с консультированием. Вероятно, композитный кризис-менеджмент можно сравнивать с наймом в штат квалифицированного топ-менеджера в области корпоративной стратегии или

антикризисного управления. И окажется, что композитный менеджмент выгоднее для Заказчика.

Поподробнее (из практического опыта Олега Моторина).

Полномочия и возможности, необходимые для работы.

Полномочия – это рычаг воздействия на компанию. Не имея рычага, невозможно сделать ничего. Объем возможных изменений ограничивается кредитом доверия кризис-менеджеру со стороны Лидера. Полномочия кризис-менеджера – это в основном возможности присутствия при ключевых совещаниях и управленческих процедурах, в том числе неформальных. В ряде корпоративных культур обеспечить присутствие постороннего - само по себе непростая задача для Лидера, выполнение которой является первым индикатором готовности к переменам.

Вместе с тем, основным реализационным рычагом для кризис-менеджера является сам Лидер, поскольку кризис-менеджер не является сотрудником компании, а координатор выполняет скорее технические и никак не руководящие функции.


Работа с Лидером.

Лидер – тот, кто формулирует цель и определяет движение.

Основная часть проблем организации находится в голове ее Лидера.

Если проблема, возникнув, продолжает существовать – значит, в образе мышления Лидера она закреплена как вариант нормы.

Как только Лидер осознает, воспримет проблему как недопустимую – она исчезнет, уступив место другой, более высокоуровневой проблеме, открывающей своим разрешением новые горизонты.

Поэтому Лидер – первая и главная ключевая фигура, с которой я работаю. Исправление неэффективной корпоративной конфигурации сберегает драгоценные силы и время Лидера.

Пространство и время.

Информация и рычаги влияния находятся в пространстве компании, а не где-то еще.

Когда мне нужно понять/повлиять на процесс, я буквально иду в то помещение, где происходит этот процесс. Когда нужно понять/повлиять на человека, я нахожусь от него на расстоянии непосредственного восприятия, желательно в процессе рабочего взаимодействия объекта с его коллегами/подчиненными. Узнать что-либо, не пытаясь получить информацию и ни с кем не разговаривая, невозможно. Изменить ситуацию, ничего не меняя в жизни конкретных людей – нельзя тем более.

Движение и сигналы.

Движение должно осуществляться малыми шагами.

Политика малых шагов не имеет недостатков, кроме одного – применять ее начинают слишком поздно.

Теоретически все согласны, что лучше вложить одну единицу ресурсов в профилактику заболевания, чем десять – в лечение. Но наиболее популярным является подход: «Решаем проблемы в порядке их поступления». Он работает, но лишь до достижения компанией размера, который уже не позволяет Лидеру непосредственно контролировать все существенные бизнес-процессы. Из акцента на профилактику вытекает еще один вывод:

Слабые сигналы важнее сильных.

Сильные сигналы очевидны и понятны всем. Если пожар уже разгорелся, нужно аврально его тушить. Поле для маневра узко.

Напротив, слабые сигналы подсказывают, какие новые сильные сигналы мы увидим в будущем, т.е. описывают траекторию движения. Задача кризис-менеджера – оценить обстановку свежим взглядом снаружи. Учет слабых сигналов – индикатор управленческого опыта. Поле для маневра широко.

Мотивы Лидера и ключевых фигур.

Одна из моих функций (и одновременно хобби) - сопоставление деклараций и реальных действий ключевых фигур. Чем ближе второе к первому – тем эффективнее будут решаться проблемы развития.

Мотивы Лидера в интересе к изменениям могут быть разными.

  1. Необходимо продемонстрировать внутренним или внешним наблюдателям свою гибкость и готовность к переменам.
  2. Хочется преодолеть некоторый застой.
  3. Необходимо выполнить некие требования вышестоящих наблюдателей.
  4. Необходимо улучшить финансовые результаты.
  5. Хочется «помониторить», что происходит на рынке консалтинговых услуг.
  6. Хочется взбодрить или напугать менеджмент организации.
  7. Надоело мирить топ-менеджеров, надоела неконструктивная обстановка в организации.
  8. Хочется отвлечься от дел на какое-то время, не испытывая опасений.
  9. Непонятно, как взаимодействовать с многочисленными родственниками и друзьями, занятыми в бизнесе.

Мотивы ключевых фигур к сотрудничеству со мной бывают разными:

  1. Стремление дезинформировать Лидера, используя кризис-менеджера как средство передачи данных
  2. Стремление продемонстрировать лояльность Лидеру
  3. Стремление получить информацию о замыслах Лидера
  4. Стремление упростить себе жизнь и улучшить свои позиции в компании

Мотивы ключевых фигур при отказе от сотрудничества со мной также могут быть разными:

  1. Стремление к приватности, защита от непонятного и необязательного контакта
  2. Стремление сохранить в тайне незаконные или направленные против Лидера действия
  3. Нежелание делать что бы то ни было без явной необходимости или безапелляционного указания
  4. Демонстративное желание заблокировать любые действия Лидера
  5. Отрицательный предыдущий опыт, приведший к потере времени или репрессиям со стороны руководства.
  6. Стремление перед началом контакта с кризис-менеджером сначала собрать побольше информации от коллег, уже вступивших в контакт.
РАЗБОР ПОЛЕТОВ
Семинар - инструктаж по совместному применению теории Адизеса и соционики. Позволяет осознанно и точно действовать в корпоративной среде.

Ориентировочная продолжительность – 3-4 часа.
БЛАГОТВОРИТЕЛЬНЫЕ ПРОЕКТЫ
ТПХ «РУСКЛИМАТ» – амбассадор благотворительных программ
Благотворительный фонд «ЖИВИ»
Региональная общественная организация «Дети Марии»
Городской научно-практический центр по защите прав детей «ДЕТСТВО»
Благотворительный фонд помощи тяжелобольным людям «ГОЛЬФСТРИМ»
МЕЖДУНАРОДНЫЕ МОЛОДЕЖНЫЕ ПРОЕКТЫ
Член оргкомитета Международного молодежного конкурса научных и творческих работ «Горизонт-2100
Член Оргкомитета, Программный директор Российско-Американского саммита молодых лидеров (RAYLS) (Центр Моделирования Будущего - Фонд Горчакова - МИД РФ)
• Фрагмент интервью, RAYLS 2019 08 октября 2019 года. Торжественное открытие во Владимире.
• Напутствие участникам RAYLS 2019 на церемонии Торжественного закрытия в Общественной палате РФ
Я В СМИ
Made on
Tilda